Scrum inpassen in een traditionele projectorganisatie

(A more elaborate version of this post is available in English as the article “Scrum in a Traditional Project Organization” by Eef Dekker, Remi-Armand Collaris and Jolande van Veen that can be downloaded from here)

Scrum is een framework voor zelforganisatie van Agile teams. Voor een nadere beschouwing van deze definitie zie de blogpost over “Self-organization with Scrum (EN)”. Voor nu volstaat dat dit betekent dat het team zelf zijn werkwijze bepaalt en optimaliseert. Hiermee is echter een groot aantal managementaspecten van projecten nog niet ingevuld, zoals resourcing, budgetbewaking, business case, communicatie met stakeholders, projectinrichting en ondersteuning. Deze aspecten kunnen met behulp van een managementmethode zoals PRINCE2 worden ingevuld, mits deze Agile wordt toegepast.

In deze blogpost laten we zien hoe een Scrum team kan worden ingebed in een bestaande PRINCE2 projectorganisatie. Dit vormt een uitdaging, want Scrum introduceert een aantal nieuwe rollen die niet eenduidig mappen op de bestaande organisatie. Verder vraagt de inzet van Scrum een andere mindset waardoor verantwoordelijkheden van bestaande rollen verschuiven.

Traditionele projectsituatie

In een traditionele PRINCE2 projectorganisatie verstrekt de Stuurgroep een projectopdracht aan een Projectmanager die op zijn beurt teams formeert en hiervoor, als de grootte van het project dit vereist, Teamleiders aanstelt. De Projectmanager vertaalt de projectopdracht naar werkpakketten voor de verschillende teams. De teamleider vertaalt het werkpakket voor zijn team naar taken voor individuele teamleden. Deze situatie is weergegeven in het organogram in figuur 1. (We laten rapportage- en communicatielijnen hier buiten beschouwing.)

Figuur 1: Traditionele projectorganisatie

Projectorganisatie met Scrum

In de situatie met Scrum formeert de Projectmanager na het ontvangen van de projectopdracht voor het software-ontwikkelgedeelte een Scrum Team. Dit heeft gevolgen voor de projectorganisatie en de verantwoordelijkheden voor de verschillende rollen hierbinnen. In figuur 2 geven we het organogram, waarbij belangrijk is dat de verticale lijn naar het Scrum Team anders wordt ingevuld dan in de traditionele situatie van figuur 1. De projectmanager ondersteunt namelijk de zelfsturendheid van het team.

Figuur 2: Projectorganisatie met één Scrum Team

Scrum helpt het team om vroeg waarde te leveren voor de business. Het levert volledige transparantie naar alle belanghebbenden met betrekking tot het werk dat wordt uitgevoerd, de resterende hoeveelheid werk en inschattingen hiervoor en belemmeringen die ervoor zorgen dat het team niet optimaal kan presteren. Hiertoe introduceert Scrum een simpel framework dat we eerder hebben uitgewerkt in de post over “De Nieuwe Nieuwe Spelregels van Scrum”.

Verschuiving van managementverantwoordelijkheden

Hierboven hebben we laten zien hoe de nieuwe Scrum rollen een plaats krijgen in de bestaande projectorganisatie. Het toevoegen van deze rollen en het vervallen van de rol van Teamleider heeft een herverdeling van managementverantwoordelijkheden tot gevolg. Hiertoe is het belangrijk om te weten wat er van de Scrum rollen wordt verwacht. Kort samengevat vertegenwoordigt de Product Owner de business, is het team zelforganiserend en faciliteert de Scrum Master het team. Figuur 3 toont een overzicht van managementverantwoordelijkheden, zowel in een traditionele situatie als in een situatie waarin Scrum wordt toegepast.

Figuur 3: Managementverantwoordelijkheden in traditionele en Agile situatie

Een belangrijke verschuiving is dat er op doel getuurd wordt in plaats van op scope. In de traditionele situatie wordt toegewerkt naar de vooraf door de Stuurgroep gespecificeerde oplossing (scope). In de Agile situatie gaat het om het doel dat de business heeft met het project en wordt de scope gedurende het project waar nodig bijgesteld. De verandering van scopegestuurd naar doelgestuurd management gaat gepaard met een andere mindset voor alle betrokkenen in alle lagen van de organisatie. Maatregelen om zo’n mentaliteitsverandering te bevorderen zijn te vinden in het artikel “Software process improvement with Scrum, RUP and CMMi: three reasons why this is a bad title” in het e-zine Agile Record, april 2010. Dit artikel is hier te downloaden.

Het zelforganiserende team neemt, hoe kan het ook anders, de taak van het verdelen van taken zelf op zich. Op het moment dat er meerdere zelfsturende teams regelen ze in overleg met de Product Owner welk team welk deel van het werk uitvoert.

Een vergelijking van de verantwoordelijkheden van Teamleider en Scrum Master laat zien dat hun rollen in een aantal opzichten op elkaar lijken. Het belangrijkste verschil is dat in de Agile situatie het team zelf zijn inschattingen communiceert en inzichtelijk maakt hoeveel werk deze Sprint nog resteert.

Conclusie: Scrum en PRINCE2 hoeven elkaar niet te bijten mits ze met de juiste mindset worden toegepast. PRINCE2 vult een aantal managementaspecten in die buiten de scope van Scrum vallen. Om de combinatie te laten slagen is wel een herverdeling van verantwoordelijkheden nodig.

Over racollaris

Remi-Armand is consultant moderne ontwikkelmethoden bij Ordina. Hij is zijn carrière gestart als leraar wis- en natuurkunde. Binnen de IT heeft hij gewerkt als J2EE-ontwikkelaar, projectleider, RUP-coach en Scrum Master in financiële, verzekerings- en semi-overheidsinstellingen. De laatste jaren heeft Remi-Armand zijn focus steeds verder verlegd van management naar coaching van organisaties bij het implementeren van Agile, gebruikmakend van methodieken als RUP en Scrum. Zijn boek RUP op Maat behandelt het Agile toepassen van RUP in de praktijk (zie http://www.rupopmaat.nl). Op dit moment werkt hij aan een nieuw boek getiteld ScrumUP, Agile Software Development with Scrum and RUP (zie http://blog.scrumup.com).
Dit bericht werd geplaatst in Algemeen en getagged met , , , , , , , , , , , . Maak dit favoriet permalink.

4 reacties op Scrum inpassen in een traditionele projectorganisatie

  1. Ben Linders zegt:

    Agile software ontwikkeling en “klassieke” project management methodes (zoals Prince 2) vullen elkaar inderdaad aan, zoals ook hierboven beschreven. De rol van de projectmanager verandert daarbij. Hij/zij zal zich meer richten op het faciliteren van het team en de afstemming met de stakeholders. In http://www.benlinders.com/2011/agile-project-management/ heb ik een aantal van de veranderingen in de projectmanager rol voor Agile organisaties uitgewerkt. Herkenbaar?

  2. racollaris zegt:

    Beste Ben, dank voor je reactie. Je artikel is een mooie aanvulling.

  3. Pingback: Scott Ambler bij Ordina | AgileOrdina

  4. Scrum zie ik al waardevol instrument voor het managen van een project. Maar ik werk in een organisatie waarbij meerdere projecten tegelijkertijd lopen en medewerkers dus ook aan meerdere projecten werken. Scrum vraag ‘dedication’. Hoe gaat dat samen?

Geef een reactie

Vul je gegevens in of klik op een icoon om in te loggen.

WordPress.com logo

Je reageert onder je WordPress.com account. Log uit / Bijwerken )

Twitter-afbeelding

Je reageert onder je Twitter account. Log uit / Bijwerken )

Facebook foto

Je reageert onder je Facebook account. Log uit / Bijwerken )

Google+ photo

Je reageert onder je Google+ account. Log uit / Bijwerken )

Verbinden met %s