Project Manager / Scrum Master gevraagd

“Job Description Project Manager/Scrum Master:
· Co-ordination of project activities among all participants
· Project planning and sources allocation
· Project reviews and risks identification
· Responsibility for on time delivery and high quality including regular project status reporting

Job Requirements Project Manager/Scrum Master:
· 3 years as Scrum Master in software development setting (applicable certifications)
· Project management and SW development processes and procedures knowledge
· Experienced in project management and leadership” 

Bovenstaande stukje tekst is letterlijk gekopieerd uit een vacature. In Scrum termen zijn dit 2 aparte rollen. Ik merk in mijn omgeving dat er voor- en tegenstanders zijn deze 2 rollen te combineren en bij 1 persoon te beleggen. De vraag is: in hoeverre kan of zou een Scrum master ook een projectmanager zijn?

De vaardigheden van de projectmanager bestaan uit projectmanagement skills. In de basis is de projectmanager vooral naar buiten gericht, dus het managen van externe factoren (zaken buiten systeemontwikkeling) en schept projectkaders voor het Scrum team. De projectmanager is overall verantwoordelijk voor bijvoorbeeld de business case, deadlines, budgetten, implementatie. Met andere woorden, business aspecten van een project.

De Scrum master managet de verwachtingen tussen de stakeholders en de op te leveren functionaliteiten. Hij faciliteert de teamleden opdat zij maximaal in staat zijn om het gewenste product te leveren voor de product owner en de overige stakeholders. Daarnaast coacht hij het team en is verantwoordelijk om impediments binnen en buiten de sprints weg te nemen. Verder bouwt hij een goed en zelfsturend team. De Scrum master is vooral naar het scrum team gericht, met nadruk op het systeem ontwikkelingsproces.

In vergelijking met de waterval methode ligt in feite beide set aan activiteiten al bij de projectmanager. Daarom kan ik het me voorstellen dat het bedrijfsleven deze 2 rollen bij 1 persoon wil beleggen, omdat deze rollen complementerende eisen en vaardigheden vragen. Voor een relatief klein Scrum project zou dit concept kunnen en is deze vraagstelling wellicht verdedigbaar.

De markt vraagt naar de rollen combinatie Projectmanager/ Scrum master. Is het verstandig en is die vraag terecht?

Dit bericht werd geplaatst in Algemeen en getagged met , , , , , . Maak dit favoriet permalink.

8 reacties op Project Manager / Scrum Master gevraagd

  1. Eric Jimmink zegt:

    Hai Willem, prima issue voor dit forum.
    Waar “project manager” een in de markt gevestigde functie is, is “Scrum master” slechts een rol, en geen functie.
    Wat ik in elk geval wel wil beamen, is dat de verschillende rollen ook verschillende skill sets vereisen. En dat houdt dus in dat lang niet iedere project manager geschikt is om tevens de rol van Scrum master te vervullen.

    Als er in een personeelsadvertentie gevraagd zou worden naar iemand die zowel een team moet ondersteunen als Scrum master, en daarnaast taken moet vervullen in de sfeer van stakeholder-management / projectmanagement, dan is dat volgens mij een valide combinatie. (( Terzijde: de combinatie van scrum master annex product owner is wat mij betreft niet valide, omdat je dan vrijwel zeker last krijgt van strijdige belangen. ))

    De rol van Scrum master hoeft beslist geen full-time job te zijn, integendeel zelfs. Als een team goed loopt, dan hoeft de scrum master steeds minder te doen (en vraagt het team steeds meer van de product owner).
    Ik zie drie varianten:
    1) de scrum master annex project manager, zoals hierboven geschetst.
    2) de scrum master annex teamlid: voor 100% op 1 project, met uitvoerende taken als teamlid om zodoende te komen op een fulltime job.
    3) de scrum master die meerdere teams bedient.

    Als een organisatie een keuze moet maken tussen die drie varianten, dan zijn 1) en 2) valide keuzes die (afhankelijk van de skills van de scrum master) prima kunnen werken.
    Aan 3) kleeft het grote nadeel, dat de scrum master zijn of haar aandacht moet verdelen tussen meerdere teams/projecten. Dit kan overigens wel goed uitpakken, als het meerdere teams binnen 1 project betreft. In andere situaties zou ik het beslist afraden.
    Variant 1) veronderstelt dat de taken in de sfeer van stakeholder management op zichzelf geen fulltime job zijn en onsite aanwezigheid toelaten, want alleen dan kan de scrum master voldoende beschikbaar zijn voor het team. In politiek zware omgevingen wordt aan die veronderstelling veelal niet voldaan.

    Als ik een algemene voorkeur zou moeten uitspreken tussen de bovenstaande combinaties, dan zou ik kiezen voor de combinatie van scrum master annex teamlid. Veel teams zijn al gewend aan een constructie, waarin er iemand optreedt als een meewerkend voorman. Die persoon kan dan allicht ook scrum master zijn, zeker als er iemand anders is aangesteld als (extern gericht) projectmanager.

  2. En wat als deze specifieke project manager de waarden : interactie activeren en de klant betrekken , etc net zo hoog heeft zitten als een echte scrum master ?
    Tenslotte is scrum ook maar 1 van de methodes met een agile fundament.
    Ik geloof er wel in om ooit een project manager tegen te komen die agile denkt !
    Zoals ik zelf als niet-ict-er ook agile denk, voel en handel.
    Het zou voor de sollicitant een mooie binnenkomer zijn om deze discussie meteen aan te gaan en te laten merken waar voor hem of haar het verschil zit.

  3. Willem Sham zegt:

    We kunnen het ook omdraaien: een Scrum master met Projectmanagers vaardigheden. Scrum In feite betekent dat de functie “Projectmanager +” / “Scrum master 2.0” vanwege de uitbreiding van de activiteiten. Daarom denk ik dat deze behoefte uit de markt op zich terecht is. Ik hoor van een aantal collega’s zich afvragen wat de projectmanagers en de testmanagers nog voor functie hebben nu er een Scrum master is.

    Aan de andere kant, dient het team wel te weten welke rol op welk moment deze projectmanager/ scrum master heeft. Om een voorbeeld te geven: richt het team tijdens de daily stand up naar een persoon, de projectmanager/ scrum master. Terwijl je juist je activiteiten en impediments met het team deelt.

  4. marnixvdent zegt:

    Eigenlijk ben ik – vanuit het model cq de aanpak – in de veronderstelling dat scrum helemaal niet een PM heeft; niet voorziet in die rol. Sterker die rol overbodig verklaart. Ik heb een collega zoiets horen zeggen als ‘wat doen die projectmanager hier nog’ – volgens mij geheel passend in het scrum gedachtengoed.
    Zie ook hier (http://www.nieuworganiseren.nu/cases/case-finext/) waar de organisatie zonder manager beter functioneert; nb het gaat onder andere over Finext, een oud-deelneming van Ordina. Een ander voorbeeld is het boek, waarover ik dit voorjaar regelmatig iets hoorde, van Jos Verveen (Bullshit management: Terug naar de essentie van organisaties) (http://www.managementboek.nl/boek/9789052618470/bullshit_management-jos_verveen). Er zijn blijkbaar bewegingen om ons hen die de functie (project)manager ter discussie stellen, waarvan sommige ook nog met succes.

    Maar, de praktijk zit anders in elkaar: er zijn wel projectmanagers waar scrum gebruikt wordt. Ik laat me graag nog meer overtuigen door meer voorbeelden waar de taken van de manager op de werkvloer belegd worden!

  5. Eric Jimmink zegt:

    In een blog post van Robert C. Martin ( http://cleancoder.posterous.com/what-killed-waterfall-could-kill-agile ) wordt het spanningsveld ook genoemd.
    Er zijn bijvoorbeeld projectmanagers die een CSM training volgen om daarna met een klein beetje kennis hun werk te kunnen blijven doen. Dat is begrijpelijk gedrag. Maar niet de bedoeling natuurlijk, het ‘managen’ van een Scrum team als persoonlijk doel.

  6. Jeroen Spit zegt:

    Het zijn in mijn ogen echt 2 verschillende rollen. Ik denk dat bij grotere projecten die op een agile wijze worden ingestoken deze rollen ook juist naast elkaar kunnen bestaan.
    Bij een groot project met meerdere scrumteams zal een projectmanager zich uitsluitend bezig moeten houdt met de business case, deadlines, budgetten, implementatie en de communicatie naar de stuurgroep en de rest van de externe omgeving.
    De scrummaster(s) kunnen zich dan volledig op het faciliteren van de teams richten zoals het in mijn ogen hoort.
    Op deze manier houdt de projectmanager de teams uit de wind en kunnen deze zich richten waar het echt om draait, het ontwikkelen van software.

  7. Jan-Sake Kruis zegt:

    Het is niet zonder reden dat er voor de rol van scrum master een nieuwe naam is bedacht. Dat is gedaan om aan te geven dat het een fundamenteel andere rol is, dan die van de traditionele projectleider. De scrum master heeft een service gerichte of dienende rol richting het team, terwijl de projectleider een leidende rol heeft. De projectleider kan deze rol op verschillende manieren invullen (bijvoorbeeld met coachend leiderschap), maar hij is en blijft de baas. In de hierarchie staat de projectleider immers boven het team. (Formele autoriteit)
    Als de projectleider scrum master wordt bij een transitie van waterval naar agile/scrum, dan zie je dat het team nog steeds de neiging heeft om hem als de baas te beschouwen. De teamleden blijven een afwachtende houding aannemen en op opdrachten wachten (het ouderwetse command – control wat bij de meesten van ons toch in de genen verankerd zit) en gaan in de daily scrum rapporteren over de voortgang in plaats van dat ze vertellen wat ze inhoudelijk bereikt hebben en gaan bereiken. De kracht van een empowered team wordt dan niet benut.
    Een tweede punt is dat een projectleider vaak alleen het proces aanstuurt en weinig tot niets van de inhoud weet (er zijn natuurlijk uitzonderingen.) Een scrum master hoort met zijn poten in de modder te staan. Hij kent de inhoud, kan het team helpen met de realisatie en juist vanuit die rol verdient hij het respect van het team en daarmee morele autoriteit.

    Het is jammer voor de projectleider, maar in scrum is er geen plek voor hem of haar.

  8. Chee-Hong zegt:

    De Project Manager functie is in feite ontstaan omdat er ooit in het verleden een vraag was ontstaan naar professionals die met een objectieve blik projecten kon managen. Om een project goed te managen leek de traditionele waterval methodiek een perfecte manier van werken. Het heeft jarenlang goed gewerkt maar tijden veranderen helaas. Systemen en applicaties worden steeds complexer en door de toename van complexiteit is gebleken dat waterval (en soms iteratief werken) niet meer een realistische beeld kan geven als het gaat om project voortgang. Zo is Agile software development min of meer ontstaan en ook Scrum en de Scrum Masters.
    Wanneer Agile Scrum echt de facto standaard wordt, verwacht ik dat bedrijven ook steeds meer naar Agile Project Managers zullen vragen.

Geef een reactie

Vul je gegevens in of klik op een icoon om in te loggen.

WordPress.com logo

Je reageert onder je WordPress.com account. Log uit / Bijwerken )

Twitter-afbeelding

Je reageert onder je Twitter account. Log uit / Bijwerken )

Facebook foto

Je reageert onder je Facebook account. Log uit / Bijwerken )

Google+ photo

Je reageert onder je Google+ account. Log uit / Bijwerken )

Verbinden met %s